Przygotowani do przekraczania celów

Tyler Woolson jest od długiego czasu dyrektorem generalnym ds. finansowych Georgia-Pacific’. Dokładnie od piętnastu lat. Podczas swego stażu był świadkiem wielu zmian na rynku, w tym wielu finansowych wzlotów i upadków, ale nic nie mogło dorównać rokowi 2020.

Spółka GP rozpoczęła rok 2020, oczekując lepszych wyników w porównaniu ze słabym rokiem 2019, jednak w kwietniu, gdy pandemia rozprzestrzeniła się na dobre, jej wyniki nie zapowiadały poprawy. Jednak pod koniec roku, dzięki ulepszonej wycenie, popytowi i ogromnym wysiłkom jej działalności operacyjnej, spółka GP odnotowała roczny wzrost wynoszący niemal 60%, Produkty konsumenckie niemal 50%, zaś Produkty budowlane niemal czterokrotny wzrost.

Woolson wyraził „ogromne uznanie dla naszych pracowników w terenie. Możemy mieć wszelkie ceny i popyt, ale nie ma to znaczenia, jeżeli nie możemy wyprodukować produktu i wprowadzić go na rynek”.

Christian Fischer, dyrektor generalny GP, przypisuje ten wynik zaktualizowanej Wizji, wznowionej koncentracji na czterech kluczowych możliwościach (obsługa klienta, zaspokajanie popytu, produkcja i pozyskiwanie), a przede wszystkim pracy pracowników GP.

„Zdecydowanie przekroczyliśmy wiele oczekiwań naszych klientów. Dostarczaliśmy im towary w terminie, a w wielu przypadkach w niespotykanych ilościach” – stwierdził Fischer podczas konferencji online z pracownikami. „Jeżeli ta pandemia nauczyła nas czegokolwiek i naprawdę cokolwiek nam uświadomiła, to jest to fakt, że każdy z nas potrzebuje zwiększonego poczucia konieczności podjęcia pilnych działań, tak aby móc przekształcać się znacznie szybciej w celu wcześniejszego uzyskiwania lepszych wyników”.

Działania GP w zakresie utrzymywania produktów w sklepach, reagowania na potrzeby związane ze skrajnymi warunkami atmosferycznymi oraz regularnej komunikacji z zespołem ds. marketingu Lowe zapewniły GP miejsce na liście Najlepszych dostawców Lowe.

Poniżej przedstawiono historie dwóch działów GP – Produktów budowlanych i Produktów konsumenckich – oraz niektórych przekształceń, których doświadczyły przed i w trakcie roku 2020.

Inline Captioned Image — Ta jednostka łatająca, pierwsza w GP, została zainstalowana w 2014 r.

Wypełnianie luk

„Nikt z nas nie przewidział, co się wydarzy w zeszłym roku” – stwierdził Pat Boushka, lider działu Produktów budowlanych GP. „I nikt z nas nie musiał nigdy podtrzymywać produkcji podczas pandemii”.

Połączenie osób budujących samodzielnie w domach oraz bardzo aktywnego rynku budownictwa mieszkaniowego stworzyło bezprecedensowy popyt na produkty budowlane. „Nie mielibyśmy szans na zaspokojenie tego rodzaju popytu od strony konsumenckiej i handlowej naszej działalności, gdyby nie trwające od lat przekształcenia naszych zakładów produktów budowlanych” – stwierdził Boushka.

Jedną z osób najbardziej zaangażowanych w przekształcenia zakładów jest J.T. Capps, kierownik ds. usług technicznych w zakresie sklejki i drewna działu produktów budowlanych GP.

„Gdy zacząłem karierę w zakładzie produkującym sklejkę w Corrigan w Teksasie jako student w 1983 roku” – mówił Capps – „potrzeba było wielu ludzi, aby wykonać ręcznie wszystkie żmudne prace związane z inspekcją, sortowaniem, frezowaniem i naprawianiem. Musieliśmy znaleźć lepszy sposób”. Zajęło to dekady, ale Capps i zespół GP opracowali w końcu zrobotyzowaną jednostkę łatającą, która wymagała jedynie dwóch pracowników do obsługi.

Jednostka łatająca dokonuje inspekcji i sortuje arkusze sklejki schodzące z linii, szukając wad, takich jak dziury po sękach, pęknięcia albo innych niedoskonałości. W przypadku wykrycia problemu dany obszar zostaje wyfrezowany i wypełniony epoksydem. Naprawianie tych niedoskonałości znacząco zwiększa wartość arkusza sklejki – a w Corrigan produkuje się ich dużo. Jest to zakład specjalistyczny GP o największej objętości produkcji.

„W 2014 roku zainstalowaliśmy naszą pierwszą zrobotyzowaną jednostkę łatającą w Corrigan” – powiedział Capps. „Kosztowała niemal 5 milionów USD i zajmowała niemal 3400 stóp kwadratowych powierzchni, lecz byliśmy tym bardzo podekscytowani, ponieważ pomogliśmy opracować pierwszą tego rodzaju technologię w branży”.

Działała bez zarzutu, jednak z powodu wysokich kosztów i wyjątkowej konfiguracji zakładu, podobnej maszyny nie można było zainstalować w żadnym innym zakładzie GP. „Jednostka w Corrigan to doskonała maszyna, ale obecnie jest jak stary Cadillac: duża i droga” – przyznał Capps. „Wiedzieliśmy od pewnego czasu, że potrzebujemy czegoś lepszego”.

Capps przekonał się osobiście podczas swej długiej kariery, że twórcza destrukcja potrafi zmieniać nawet najlepsze pomysły. Jest podekscytowany na myśl o technologii zrobotyzowanego łatania nowej generacji instalowanej tego lata przez spółkę GP w jej zakładzie w Dudley w północnej Kalifornii. Nowa jednostka jest prostsza, znacznie mniejsza, o ponad połowę tańsza i w pełni zautomatyzowana.

Podobne udoskonalenia zmniejszające nakład pracy można znaleźć w różnych obszarach działalności. Zainstalowano maszyny do oznaczania produktów za pomocą szablonów ze znajomym logo GP, sortowania arkuszy sklejki na linii produkcyjnej i składowania oklein. Niektóre z tych oklein są transportowane do magazynu za pomocą automatycznie sterowanego pojazdu testowanego w Madison w Georgii. Spółka zainwestowała również 300 milionów USD w zakład produkujący płyty gipsowo-kartonowe, który ma rozpocząć prace w 2022 r.

W domu i poza nim

„Pandemia wyraźnie podkreśliła znaczenie przyspieszenia naszych możliwości w zakresie zdalnego świadczenia usług” – powiedział Boushka. „Inwestujemy znaczne środki w DPO – cyfrową optymalizację procesów. Korzystamy z danych sensorycznych, aby lepiej zarządzać naszymi procesami i stanem aktywów, opracowując przy tym narzędzia wizualizacji do przekształcania danych w przydatne informacje oraz budując naszą możliwość zdalnego monitorowania zakładów”.

Opracowywane są urządzenia do zdalnego monitorowania, a także specjalistyczne czujniki, które zostaną dodane do kotłów, linii klejenia, pieców do drewna i suszarek oklein ze sklejki – wszystko w ramach dążenia do zdalnego monitorowania pracy. Analiza danych pomaga ocenić i ulepszyć czynności w zakresie piłowania, doskonaląc ruchy w przód i w tył. Z kolei narzędzia wizualizacji ułatwiają zdalne nadzorowanie i pracę. „Wszystkie te nowe technologie” – wyjaśnił Boushka – „umożliwiają nam przenoszenie pracowników na lepsze, bezpieczniejsze i bardziej satysfakcjonujące stanowiska”.

„Ta korzyść – możliwość przenoszenia naszych pracowników na inne stanowiska w miarę wprowadzania tych maszyn – była ogromną pomocą podczas pandemii” – powiedział Capps. „Odczuliśmy skutki pandemii COVID. Znaczna liczba ludzi nie mogła przyjść do pracy z powodu choroby albo musiała się izolować i była objęta kwarantanną. Ponieważ mieliśmy nadmiar pracowników oraz te maszyny, mogliśmy bezpiecznie kontynuować działalność, utrzymywać poziomy wyników oraz produktywność blisko normy w czasie niezwykle wysokiego zapotrzebowania”.

„COVID wiele nas nauczył” – zgodził się Boushka”. „Przekonaliśmy się, że potrzebujemy mniej pracowników w zakładach obsługujących drogi. Mądrzej podchodzimy do takich kwestii jak podróżowanie i zarządzanie przepływem pracy. Przedtem zaplanowanie wizyty serwisowej zajmowało tydzień albo dwa. Obecnie możemy świadczyć te usługi niemal natychmiast”. Budowanie możliwości pracy zdalnej oznacza „wydajniejsze rozwiązywanie wyjątków i problemów”.

Capps docenia fakt, że „Koch czuje potrzebę innowacyjności i niestandardowego działania, wykorzystując możliwości na poziomie platformy zamiast w silosie. Przedtem nie patrzyliśmy z punktu widzenia przedsiębiorstwa”.

Wierzy, że przejęcie przez Koch Georgia-Pacific oznacza więcej niż tylko finansowanie nowej technologii w zakładach. „Najlepszą rzeczą, którą zaobserwowałem w ewolucji tej spółki z Koch, była możliwość” – powiedział Capps. „Istnieje jeszcze wiele rzeczy, nad którymi możemy pracować – z osobistego i zawodowego punktu widzenia. Dążymy do opracowania stanowisk, które umożliwią ludziom doskonalenie. A ponieważ cenimy sobie bardziej indywidualne możliwości, satysfakcja jest ogromna”.