Kto jest niezbędny?

Jednym z naglących problemów, jakie pojawiły się wraz z początkiem pandemii, było zdefiniowanie „niezbędnych pracowników”. Decyzja co do zaklasyfikowania do grupy „niezbędnych” była podejmowana na podstawie bardzo różnych przesłanek w poszczególnych stanach USA. Masażystów uznano za niezbędnych w stanie Waszyngton, ale nie w Kalifornii. 

Mając dziesiątki tysięcy pracowników w Stanach Zjednoczonych zatrudnionych na setkach rozmaitych stanowisk, spółka Koch musiała zapewnić wykorzystanie najlepszej wiedzy przy podejmowaniu decyzji dotyczących szeregu kwestii dotyczących COVID, w tym definicji „niezbędnego pracownika”. 

„W przeszłości”, jak stwierdził główny radca prawny Koch, Ray Geoffroy, „mogliśmy mieć nawet siedem ekspertyz prawnych w tego typu kwestii, ponieważ w naszych jednostkach biznesowych i działach mieliśmy siedem różnych zespołów prawnych z siedmioma różnymi Wizjami. Każdy zespół prawny stanowił zamknięty system, funkcjonujący odrębnie od pozostałych zespołów prawnych. Dzielenie się wiedzą było ograniczone, a każdy zespół miał własną Wizję i priorytety”.

Dwa lata temu główni radcy prawni wszystkich spółek Koch podjęli współpracę i opracowali jedną wspólną Wizję prawną dla wszystkich spółek Koch. „Używamy wyrażenia «możliwości bez granic» stanowiącego świetny opis naszego obecnego sposobu pracy. Staliśmy się bardziej spójni jako dział i dużo lepsi w stosowaniu przewag konkurencyjnych i odpowiednim dobieraniu zachęt w odniesieniu do wiedzy i uprawnień decyzyjnych”, stwierdził Geoffroy. „Poprawiliśmy nasze wyniki przy jednoczesnym skróceniu czasu trwania cyklu”. 

Konsekwentnie realizując to podejście, Geoffroy powierzył jednemu prawnikowi „odpowiedzialność” za kwestię niezbędnych pracowników, a następnie rozpowszechnienie tej wiedzy w całej organizacji. Dział prawny współpracował również z szeregiem innych działów Koch przy opracowaniu i wdrożeniu zaleceń dotyczących niezbędnych pracowników. Od tamtego czasu poszczególne osoby odpowiedzialne przypisano do obszarów, takich jak zasoby ludzkie, znaki towarowe, patenty i umowy.

Kolejną ważną zmianą było działanie na rzecz usprawnienia korzystania z usług szeregu zewnętrznych firm prawnych. „Z ponad 700 kancelarii przeszliśmy na korzystanie z usług grupy 14 preferowanych partnerów, którzy są w stanie współpracować z nami w sposób korzystny dla obu stron”, stwierdził Geoffroy. „Ograniczyło to tarcia i doprowadziło do dużo niższych kosztów obsługi z uwagi na możliwość negocjowania rabatów ilościowych. Naszym celem jest, aby 80% naszych kosztów zewnętrznej obsługi prawnej było wydatkowanych u tych preferowanych partnerów”.

Dział prawny preferuje partnerów gotowych do wyjścia poza tradycyjny model świadczenia usług prawnych w sposób obopólnie korzystny dla Działu Prawnego Koch i jego preferowanych partnerów. Mniejsza grupa zapewniła zespołowi prawnemu możliwość informowania preferowanych partnerów o tym, co jest ważne dla Koch, z silnym naciskiem na kreatywne myślenie i eksperymentowanie. Preferowanych partnerów zachęcano do eksperymentowania z nowymi modelami rozliczeń i alternatywnymi modelami świadczenia usług prawnych w celu ograniczenia kosztów i zwiększenia tempa realizacji usług prawnych.
 
Słowo „transformacja” zastosowanie wobec Działu Prawnego może wydawać się dziwne, ale Geoffroy zapewnia, że zespół prawny Koch wprowadza zmiany także na inne istotne sposoby, w tym poprzez zastosowanie technologii. 

„Od zawsze duża część pracy działu prawnego miała charakter rutynowy, np. polegała na wypełnianiu typowych wniosków do władz dotyczących rejestracji i licencji. Teraz mogą je wykonywać boty. Mogą też one szukać informacji dotyczących patentów i znaków towarowych, eliminując dużą część naszej monotonnej pracy związanej z oceną due diligence i oceną umów.

„Przetwarzamy rocznie co najmniej 10 000 umów o zachowaniu poufności . Możliwość automatyzacji dużej części tych zadań ułatwia znacznie życie naszemu zespołowi”.

Rozwój osobisty

Ray Geoffroy powołuje się Christine Cason, asystentkę głównego radcy prawnego KCPS, jako przykład samorealizacji i ciągłego rozwoju, które często mają miejsce w Koch. „Transformacja stanowiska Christine miała charakter eksperymentu”, stwierdził Geoffroy, „a jej sukces w nowej roli doprowadził do podobnych zmian w całym naszym dziale”.

Cason to prawniczka Koch, kierująca zespołem prawnym odpowiedzialnym za znaki towarowe, prawa autorskie i nazwy domen. Kiedy w roku 2002 rozpoczynała pracę w GP jako radca działu prawnego jednostki Dixie normą było odrębne prowadzenie przez poszczególne jednostki biznesowe spraw dotyczących ich własnych znaków towarowych. „Jak najwięcej kwestii dotyczących znaków towarowych i praw autorskich Dixie prowadziliśmy sami z asystentem ds. prawnych”, stwierdziła Cason. 

Gdy ich liczba zaczęła się zwiększać, Cason pomagała w tworzeniu grupy ds. znaków towarowych w ramach zespołu GP ds. własności intelektualnej. „Około roku 2006 zdaliśmy sobie sprawę, że możemy wykonywać tę pracę sami dla całego GP, nie tylko dla Dixie i jednostki produktów konsumpcyjnych, w związku z tym moja rola rozciągnęła się na wsparcie również wszystkich pozostałych jednostek biznesowych GP”. Zespół zajmujący się znakami towarowymi i prawami autorskimi rozrastał się, zatrudniając innych prawników i asystentów prawnych. 

Dzielenie się wiedzą jest istotne dla Działu Prawnego Koch, podobnie jak dla każdego innego działu czy jednostki biznesowej Koch. Jednak Cason szybko zdała sobie sprawę, „że Koch jako całość wciąż nie działał jako zespół. Mieliśmy świetne relacje i konstruktywnie dzieliliśmy się wiedzą z innymi zespołami prawnymi, ale każda spółka dążyła do samodzielnej obsługi swoich zadań”.
 
Tak wyglądała sytuacja w roku 2018, kiedy to Tye Darland, główny radca prawny Georgia-Pacific oraz Ray Geoffroy, główny radca prawny Koch Industries, ogłosili eksperyment polegający na połączenie zespołów prawnych KII i GP. Ich pomysł polegał na budowaniu zespołu wokół przewagi konkurencyjnej, a nie jednostki biznesowej, a następnie zwrócenie się do niego o obsługę wszystkich spółek Koch. „Chcieli się przekonać, co się stanie, jeśli będziemy mieć «ogólnokorporacyjny» zespół ds. znaków towarowych”, stwierdziła Cason. „Byliśmy jedną z pierwszych grup, wraz z nieruchomościami, która testowała to rozwiązanie”.

W wyniku przeglądu rozmaitych systemów do obsługi prawnej wykorzystywanych do wyszukiwania informacji o znakach towarowych i prawach autorskich, zespół ujednolicił wszystko w ramach jednego systemu i przeniósł całość papierowej dokumentacji do systemu przechowywania danych online. „Był to bolesny proces”, przyznała Cason. „Oznaczało to skanowanie tysięcy tomów dokumentacji i udostępnienie ich online. Ale czas sprzyjał temu rozwiązaniu, ponieważ po nadejściu COVID – które wymusiło na nas wszystkich pracę zdalną – wszystko, co było nam potrzebne do pracy, okazało się dostępne online”.

Rezultat: Eksperyment, który staje się rzeczywistością.

Bazując na sukcesie Cason, inni specjaliści Działu Prawnego KCPS stosują ten sam model. Zakres obowiązków Cason uległ zaś rozszerzeniu nie tylko na kolejne spółki Koch, ale również na świadczenie ogólnego wsparcia prawnego dla globalnej Grupy usług Koch, co znów dało początek nowej gamie doświadczeń i wyzwań.

„Nie zliczę, ile razy mój zakres obowiązków ulegał przekształceniom”, stwierdziła Cason, „ale za każdym razem było to niezwykle satysfakcjonujące. Lubię cały czas się uczyć, zajmować nowymi rzeczami. I odkryłam, że lubię kierować zespołami.

W Koch jest tak wiele możliwości, że bez trudu można wyjść poza zakres swojego początkowego zakresu obowiązków. Kiedy spotykam przypadkiem znajomych z wydziału prawa, są zdumieni, że pracuję w tej samej firmie od tak dawna. 

Mówię im wtedy: «To ta sama firma, ale nie ta sama praca»”.