Auf Bestleistungen vorbereitet

Tyler Woolson ist schon lange CFO von Georgia-Pacific. Seit fünfzehn Jahren, um genau zu sein. In diesen fünfzehn Jahren hat sich auf dem Markt vieles getan. Es gab viele finanzielle Höhen und Tiefen, doch es gab nichts, was mit 2020 auch nur annähernd mithalten konnte.

Nach einem eher mageren 2019 erhoffte sich GP ein besseres 2020, doch bereits im April, mitten im Pandemiegeschehen, stand es schlecht um die Geschäftszahlen. Zum Jahresende allerdings konnte GP eine Verbesserung von knapp 60 % verzeichnen. Consumer Products schnitten knapp 50 % besser ab und der Absatz der Buildings Products konnte dank besserer Preisgestaltung, erhöhter Nachfrage und der großartigen Leistung der Mitarbeiter nahezu vervierfacht werden.

Woolson sprach seinen Produktionsmitarbeitern öffentlich einen Riesendank aus. „Wir können noch so gute Preise anbieten und die beste Nachfrage haben, wenn wir mit der Produktion nicht hinterherkommen, bringt es uns rein gar nichts.“

Der CEO von GP, Christian Fischer, schreibt diese positive Wendung der neu gedachten Vision, dem neu gerichteten Fokus auf vier kritische Capabilities (Kundenerfahrung, Bedarfsdeckung, Produktion und Beschaffung) und allen voran der großartigen Leistung der GP-Mitarbeiter zu.

„Wir haben die Erwartungen zahlreicher Kunden definitiv übertroffen. Wir haben die Ware pünktlich geliefert und — in vielen Fällen — in noch nie dagewesenen Mengen“, erklärte Fischer freudig in einer Übertragung an die Mitarbeiter. „Wenn wir etwas aus dieser Pandemie gelernt haben, dann dies: Das wachsende Gefühl der Dringlichkeit, das wir alle empfinden und empfinden müssen, bewegt uns dazu, bessere Ergebnisse in kürzerer Zeit zu erzielen.“

Weil GP die Supermarktregale zuverlässig zu füllen vermochte, auch der durch Unwetter entstandenen Nachfrage gerecht wurde und stets die Kommunikation mit dem Merchandising-Team aufrecht erhielt, landete GP auf der Liste der Top-Anbieter von Lowe’s.

Es folgen die Geschichten von zwei GP-Geschäftsbereichen — Building Products und Consumer Products — und einige der Transformationen, die sie vor und während des Jahres 2020 durchlebt haben.

Inline Captioned Image — Dieser Holz-Patch-Roboter, der erste von GP, wurde 2014 installiert.

Lücken schließen

Laut Pat Boushka, Geschäftsführer der Building Products-Sparte von GP, „konnte niemand ahnen, was uns 2020 erwarten würde. Und keiner von uns hatte Erfahrung damit, die Produktion während einer Pandemie aufrechterhalten.“

Die Kombination aus einem starken DIY-Trend in den eigenen vier Wänden und einem sehr regen Wohnungsbaumarkt bescherte eine nie dagewesene Nachfrage nach Bauprodukten. „Diese Nachfrage von Verbraucher- und Gewerbeseite hätten wir nicht einmal ansatzweise erfüllen können, hätten wir nicht schon vor Jahren gewisse Transformationen in unseren Werken eingeleitet“, erklärt Boushka.

Einer derjenigen, die am meisten in diese betriebliche Transformation involviert sind, ist J.T. Capps, Leiter des technischen Service für Sperr- und Bauholz der Bauproduktsparte von Georgia-Pacific.

„Als ich 1983 als junger Absolvent meine Karriere in der Sperrholzfabrik in Corrigan, Texas, begann, brauchte es viele helfende Hände, um die Schalungsplatten per Hand zu inspizieren, zu sortieren, weiterzuleiten und zu reparieren – keine sonderlich erfüllenden Tätigkeiten. Wir mussten bessere Wege dafür finden“, so Capps. Es dauerte Jahrzehnte, doch was Capps und das GP-Team letzten Endes mitentwickelten, war eine automatisierte Patching Unit, für deren Bedienung es nur zwei Mitarbeiter brauchte.

Ein solcher Holz-Patch-Roboter sortiert die Schalungsplatten, die vom Band laufen, und untersucht diese auf Schönheitsfehler wie Astlöcher, Risse oder sonstige Makel. Wird ein Fehler entdeckt, so wird der betroffene Bereich aufgespürt und mit Epoxid gefüllt. Die Korrektur dieser Makel steigert den Wert der Schalungsplatten — und in Corrigan werden jede Menge Schalungsplatten hergestellt. Das ist GPs volumenstärkstes Spezialwerk.

„2014 haben wir unseren ersten Holz-Patch-Roboter in Corrigan installiert“, so Capps. „Er kostete fast 5 Mio. US-Dollar und nahm knapp 320 m² Fläche in Anspruch, aber wir haben uns riesig darauf gefreut, schließlich haben wir diese neuartige Technologie mitentwickelt.“

Er machte sich wirklich gut. Aber aufgrund der hohen Anschaffungskosten und seines enormen Platzbedarfs konnten wir einen solchen Roboter in keinem anderen GP-Werk installieren. „Die Corrigan-Anlage war ihrer Zeit eine großartige Maschine, aber heute kann man sie mit einem alten Cadillac vergleichen: groß und teuer im Unterhalt“, gesteht Capps. „Seit geraumer Zeit war uns klar, dass wir eine bessere Lösung brauchten.“

Capps hat aus erster Hand gelernt, dass man mit schöpferischer Zerstörung selbst die besten Dinge noch besser machen kann. Er freut sich auf die Holz-Patch-Technologie der nächsten Generation, die diesen Sommer im Dudley-Werk, North Carolina, installiert wird. Der neue Roboter ist einfacher konzipiert, viel kleiner, kostet weniger als die Hälfte und läuft komplett automatisch.

Ähnliche Verbesserungen, bei denen Arbeitskraft eingespart werden kann, findet man im gesamten Unternehmen. Es wurden Maschinen installiert, die Produkte mit dem bekannten GP-Logo versehen, Schalungsplatten auf der Fertigungsstraße sortieren oder Furniere stapeln. Einige dieser Furniere werden in einem selbstfahrenden Fahrzeug ins Lager gebracht, das wir derzeit in Madison, Georgia, testen. Das Unternehmen investiert außerdem 300 Mio. US-Dollar in eine Wandbauplattenanlage der nächsten Generation, die 2022 in Betrieb genommen werden soll.

Nah und fern

„Die Pandemie hat deutlich gemacht, dass wir unsere Remote-Service-Fähigkeiten ausbauen müssen“, so Boushka. „Wir investieren massiv in DPO — digitale Prozessoptimierung. Wir nutzen Sensordaten, um unsere Prozesse zu optimieren und die Funktionsfähigkeit unserer Anlagen sicherzustellen, entwickeln Visualisierungs-Tools, um aus Daten wertvolle Erkenntnisse zu gewinnen, und erweitern unsere Kapazitäten zur Remote-Überwachung unserer Betriebe.“

Geräte für die Remote-Überwachung und Spezialsensoren werden zur Fernüberwachung der Leistung von Boilern, Leimspuren, Trockenkammern und Furniertrocknern entwickelt. Datenanalysen helfen dabei, Sägeprozesse zu evaluieren und zu verbessern, wodurch Ertrag und Ausbeute verbessert werden. Und Visualisierungs-Tools erleichtern uns die Remote-Überwachung und den Remote-Betrieb. „All diese neuen Technologien“, erklärt Boushka, „ermöglichen es uns, unsere Mitarbeiter in Positionen einzusetzen, die besser und sicherer sind und die unsere Mitarbeiter mehr erfüllen.“

„Dieser Vorteil – mithilfe solcher Maschinen Mitarbeiter flexibel einsetzen zu können – hat uns sehr durch die Pandemie geholfen“, meint Capps. „COVID hat uns wirklich hart getroffen. Die Anzahl der Arbeitnehmer, die nicht am Arbeitsplatz erscheinen konnten, weil sie entweder krank waren oder sich in Isolation oder Quarantäne begeben mussten, war enorm. Weil wir personell überbesetzt waren und diese Maschinen besaßen, konnten wir unseren Betrieb sicher fortführen, unser Leistungsniveau aufrechterhalten und unsere Produktivität in einer Zeit übermäßiger Nachfrage auf einem fast normalen Niveau beibehalten.“

„Wir haben viel aus der Pandemie gelernt“, stimmt Boushka zu. „Wir haben gelernt, dass wir gar nicht so viele Leute brauchen, um die Anlagen da draußen zu bedienen. Wir haben Erkenntnisse in puncto Mobilität und Workflow-Management gewonnen. Vorher hat es eine oder zwei Wochen gedauert, bis man einen Servicetermin bekam. Jetzt können wir den Service fast sofort durchführen.“ Mit dem Ausbau der Remote-Fähigkeiten „lassen sich Ausnahmen und Probleme effizienter managen.“

Capps begrüßt es, dass „Koch dieses Bedürfnis hat, immer neue Wege zu gehen und Dinge anders zu machen. Und dass es seine Capabilities plattformübergreifend nutzt. Vorher haben wir die Dinge nicht als ein großes Unternehmen betrachtet.“

Er denkt, dass Kochs Übernahme von Georgia-Pacific viel mehr war, als nur die Bereitstellung von Geldmitteln für neue Technologien. „Koch hat uns als Unternehmen neue Möglichkeiten eröffnet“, so Capps. „Wir haben viel mehr Spielraum, um uns weiterzuentwickeln, beruflich wie privat. Wir bemühen uns darum, Positionen zu schaffen, in denen jeder sein Bestes geben kann. Und da wir jetzt mehr auf die Fähigkeiten des Einzelnen achten, können sich alle besser selbst verwirklichen.“