Qui est essentiel ?

L’une des questions urgentes qui se sont posées dans les premiers jours de la pandémie était la définition d’un « travailleur essentiel ». Les décisions à ce sujet varient beaucoup d’un État à l’autre. Les massothérapeutes sont considérés comme essentiels dans l’État de Washington, mais pas en Californie. 

Avec des dizaines de milliers d’employés aux États-Unis travaillant à des centaines de postes différents, Koch devait s’assurer que les meilleures connaissances étaient exploitées lors de la prise de décisions concernant les nombreuses questions liées à la COVID-19, notamment la définition d’un « travailleur essentiel ». 

« Dans le passé », a déclaré le directeur juridique de Koch, Ray Geoffroy, « nous aurions pu avoir l’avis de sept avocats différents sur une question de ce type parce que nous avions sept équipes juridiques différentes avec sept visions juridiques différentes parmi nos divisions et nos capacités. Chaque équipe juridique était un système fermé, fonctionnant indépendamment des autres équipes juridiques. Le partage des connaissances était limité et chaque équipe avait sa propre vision et ses propres priorités ».

Il y a deux ans, les conseillers généraux de chacune des entreprises Koch ont travaillé ensemble et ont élaboré une vision juridique unique et partagée pour toutes les entreprises Koch. « Nous utilisons l’expression "capacité sans frontières", qui décrit parfaitement notre mode de fonctionnement actuel. Notre capacité est plus cohérente et nous sommes beaucoup plus aptes à appliquer l’avantage comparatif et à aligner les droits de connaissance et de décision sur les avantages financiers », a déclaré M. Geoffroy. « Nos résultats se sont améliorés et les temps de cycle sont également plus rapides. » 

Conformément à cette façon de penser, M. Geoffroy a confié à un avocat la responsabilité de « s’approprier » la question des travailleurs essentiels et de partager cette connaissance avec l’ensemble de l’organisation. Le service juridique a également collaboré avec plusieurs autres capacités de Koch pour élaborer et mettre en œuvre des recommandations concernant les travailleurs essentiels. Depuis lors, des propriétaires individuels ont été affectés à des domaines tels que les ressources humaines, les marques, les brevets et les contrats.

L’effort de rationalisation du nombre de cabinets juridiques externes utilisés a constitué un autre changement important. « Nous sommes passés de plus de 700 cabinets à 14 partenaires privilégiés qui pourraient travailler avec nous de manière mutuellement bénéfique », a déclaré M. Geoffroy. « Cela a permis de réduire les désaccords et d’abaisser considérablement les coûts de transaction, car à des remises sur les volumes que nous avons pu négocier. Notre objectif est de faire passer 80 % de nos frais juridiques externes par ces partenaires privilégiés. »

L’équipe juridique favorise les partenaires qui sont prêts à bousculer le modèle traditionnel de service juridique de manière à ce qu’il soit mutuellement bénéfique pour la capacité juridique de Koch et ses partenaires privilégiés. Le fait d’avoir un panel plus restreint a offert à l’équipe juridique la possibilité de faire part à ses partenaires privilégiés de ce qui est important pour Koch, en mettant l’accent sur la pensée créative et l’expérimentation. Les partenaires privilégiés ont été encouragés à expérimenter des arrangements alternatifs en matière d’honoraires et des modèles créatifs de prestation de services juridiques afin de réduire les coûts et d’augmenter la rapidité des services juridiques.
 
Il peut sembler improbable d’utiliser le mot "transformation" pour parler d’une capacité juridique, mais M. Geoffroy insiste sur le fait que l’équipe juridique de Koch adopte le changement d’autres manières importantes, notamment par l’utilisation de la technologie. 

« Il y a toujours eu beaucoup de travail juridique par cœur, comme le dépôt des licences de routine et des enregistrements auprès des autorités gouvernementales. Nous avons maintenant des robots qui s’en occupent. Ils peuvent également rechercher des informations sur les brevets et les marques, et éliminer une grande partie du travail répétitif que nous avions l’habitude de faire pour la diligence voulue et l’examen des contrats. »

« Nous traitons au moins 10 000 accords de non-divulgation par an. Le fait de pouvoir automatiser une grande partie de ce travail rend la vie plus agréable pour notre équipe. »

Transformation personnelle

Ray Geoffroy cite Christine Cason, conseillère générale associée de KCPS, comme exemple du type d’épanouissement personnel et de transformation continue qui se produit souvent chez Koch. « La transformation du rôle de Christine était une expérience », a déclaré M. Geoffroy, « et c’est sa réussite dans un nouveau type de rôle qui a conduit à des changements similaires dans l’ensemble de nos capacités ».

Christine Cason est l’avocate de Koch qui dirige l’équipe juridique chargée des marques, des droits d’auteur et des noms de domaine. Lorsqu’elle a commencé chez GP en 2002 en tant qu’avocate de division pour son entreprise Dixie, la norme était que chaque entreprise traite ses propres questions de marque séparément. « Un assistant juridique et moi-même avons traité en interne autant que possible les questions juridiques relatives aux marques et aux droits d’auteur de Dixie », a déclaré Mme Cason. 

Étant donné que le volume de travail ne cessait d’augmenter, Mme Cason a contribué à la création du groupe des marques au sein de l’équipe chargée de la propriété intellectuelle chez GP. « Vers 2006, nous avons réalisé que nous pouvions faire ce travail en interne pour l’ensemble de GP, et pas seulement pour Dixie et la division Produits de consommation. Mon rôle s’est alors élargi et j’ai commencé à m’occuper de toutes les autres divisions de GP également. » L’équipe chargée des marques et des droits d’auteur s’est développée, en embauchant un autre avocat et d’autres assistants juridiques. 

Le partage des connaissances est aussi important pour la capacité juridique de Koch que pour toute autre capacité ou division de Koch. Mais comme Christine Cason l’a vite compris, « nous ne travaillions toujours pas en équipe sur l’ensemble de Koch. Nous avions d’excellentes relations et un partage des connaissances productif avec les autres équipes juridiques, mais chaque entreprise avait tendance à gérer son travail séparément ».
 
C’est ce qui s’est passé en 2018 lorsque Tye Darland, conseiller général de Georgia-Pacific, et Ray Geoffroy, conseiller général de Koch Industries, ont annoncé une expérience impliquant des équipes juridiques combinées de KII et de GP. Leur concept était de créer une équipe basée sur l’avantage comparatif plutôt que sur l’unité commerciale, puis de lui demander de s’occuper de toutes les entreprises Koch. « Ils voulaient voir ce qui se passerait si nous avions une équipe "sans frontières" pour les marques », a déclaré Mme Cason. « Nous avons été l’un des premiers groupes, avec l’immobilier, à essayer cela. »

Après avoir fait le tri entre les différents systèmes de registre utilisés pour suivre les marques et les droits d’auteur, l’équipe a tout regroupé sur un seul système et a converti tous les dossiers papier dans un système de classement en ligne. « Cela a été pénible », a admis Christine Cason. « Il fallait numériser des milliers de fichiers et les enregistrer dans un système en ligne. Mais le timing était parfait, car lorsque la COVID-19 a frappé et que nous avons tous dû travailler à distance, tout ce dont nous avions besoin était accessible en ligne. »

En résumé : l’expérience n’est plus une expérience.

D’autres spécialistes de la capacité juridique de KCPS suivent le modèle de la réussite de Christine Cason. Entre-temps, le rôle de Mme Cason s’est élargi pour englober non seulement d’autres entreprises Koch, mais aussi pour fournir un soutien juridique général au Koch Global Services Group, ce qui a donné lieu à une nouvelle série d’expériences et de défis.

« J’ai perdu le compte du nombre de fois où mon rôle s’est transformé », a déclaré Mme Cason, « mais cela a été extrêmement gratifiant à chaque fois. J’aime apprendre au quotidien et m’attaquer à quelque chose de nouveau. Et j’ai découvert que j’aimais diriger des équipes. »

« Il y a tellement de possibilités chez Koch qu’il est facile de penser au-delà de son domaine de responsabilité initial. Lorsque je croise mes camarades de la faculté de droit, ils sont étonnés que je sois restée aussi longtemps dans la même entreprise. » 

« Puis je leur dis : "C’est la même entreprise, mais ce n’est pas le même travail". »